Успешный ребрендинг: что нужно предусмотреть 08.02.2015 г.

Прежде чем начать разговор на тему успешности ребрендинга, я предлагаю разобраться в понятиях. Российский бизнес склонен внедрять в лексикон новомодные иностранные слова раньше, чем начнёт полностью понимать значение нового термина. Примерно так же у нас появилось слово менеджер, означающее любого специалиста в какой-либо сфере. Тогда как в исходном значении менеджер – это руководитель очень высокого уровня.

Ребрендинг — это процесс, целью которого является изменение бренда на глубоком идеологическом уровне. Он нужен, когда возникла необходимость смены идеи компании или целевой аудитории. Рестайлинг же – это внесение изменений в атрибуты бренда с целью приведения имиджа компании в соответствие с новыми тенденциями на рынке. Теперь, думаю, понятно, что в большинстве последних случаев смены «внешнего вида» ряда компаний, речь идёт о рестайлинге. Некую сумятицу с терминами в просвещённые головы вносит, как мне кажется, и происхождение слова «бренд». С древнескандинавского слово «brandr», переводится как «жечь» или «огонь». Так называлось тавро, которым владельцы скота помечали своих животных. По сути, они клеймили скот своим логотипом. Отсюда, видимо, и вывод: если решили менять логотип – значит, это ребрендинг.

В каких случаях необходимо проводить ребрендинг

Итак, когда же он нужен и как часто/регулярно его нужно проводить? Ребрендинг, в правильном понимании этого слова, нужен, когда компания наблюдает снижение популярности бренда. Как правило, это происходит на фоне изменения образа жизни потребителя (например, люди перестают пользоваться факсимильной связью), снижения численности социальной группы, на которую ориентировался бренд и другие подобные изменения в целевой аудитории. Часто ли это происходит? К счастью, нет. Рестайлинг требуется чаще – в среднем каждые 3-5 лет, но опять-таки надо внимательно смотреть на актуальность бренда для целевой аудитории. Преждевременный рестайлинг (как и ребрендинг) может навредить развитию бренда.

Самым удачным я считаю уже где только не обсуждавшийся ребрендинг Билайна. Бренд очень гармонично вписался в рынок и точно попал в выбранную целевую аудиторию. Причём, настолько гармонично, что даже происходящий время от времени рестайлинг Билайна протекает очень органично и практически незаметно для потребителя. И всегда современно. О качестве воплощения многих креативных задумок рекламистов Билайна можно спорить, но вне сомнений: новый стиль, созданный «Вымпелкому» агентством Wolff Olins, будет работать ещё много лет.

Вместе с тем, на рынке есть немало примеров, когда ребрендинг дал обратный эффект: бренд стал терять клиентов. Так произошло, например, с пивом «Бочкарёв». Компания Heineken купила этот бренд в 2002 году, когда продажи этого пива в среднем ценовом сегменте были весьма высоки. Что «Бочкарёв» – правильное пиво, были уверены 23% потребителей пива в нашей стране. Не знаю, почему (может, хорошие позиции бренда на рынке в тот момент расслабили новых собственников), но Heineken перестал вкладываться в продвижение «Бочкарёва». Как не трудно догадаться, бренд стал терять долю рынка. В 2003 году – 18%, в 2004 – 16% (данные международного аналитического журнала «Пивное дело») … В 2005 году спохватились. Конечно, лучше поздно, чем никогда. Решили провести ребрендинг и вывести «Бочкарёва» в премиум сегмент. Почему – не понятно. Заказали сайт в студии Артемия Лебедева, провели масштабную акцию на VI пивном фестивале в Санкт-Петербурге, провели редизайн… В том же 2005 году доля рынка «Бочкарёва» снизилась до 14%. Что произошло? Этот вопрос владельцам бренда нужно было задать ещё в 2003 году. Ну, хотя бы в начале 2006 года — сразу по итогам 2005-го. Видимо, этим вопросом так никто и не задался, потому что в 2006 году бренд потерял ещё 3 процента (11%) и к 2009 году объёмы «Бочкарёва» снизились до 7,7%.

Так что же произошло? Мне ситуация видится следующим образом. Купленному бренду изначально не уделялось должного внимания, что повлекло за собой серьёзное вытеснение с рынка (сразу на 5% за год) конкурентами в этом же сегменте. Совсем «упасть» бренду не дали приверженцы марки (такие есть всегда). Затем, видимо, владельцы бренда обратили внимание на снижение доходов и решили компенсировать потери путём ребрендинга и сменой сегмента с повышением цены. Вот смена сегмента и повышение цены, на мой взгляд, и стали смертельными для бренда. Причём не по сути своей, а по методам воплощения.

Я называю такую ситуацию «сесть между двух стульев». Редизайн упаковки и новая цена отпугнули какую-то долю прежних потребителей, привыкших к недорогому «Бочкарёву». Тем временем в премиум сегменте обновлённый «бюджетный» бренд никто не ждал. И получилось, что прежние клиенты покупать пиво перестали, а новые не начали. Конечно, были и рекламная кампания и, наверняка pr-поддержка, но принятых мер оказалось явно недостаточно. Падение продолжилось и, в конечном итоге, привело к уходу бренда с рынка.

Это пример наглядно показывает, что процесс ребрендинга требует вдумчивого подхода на самых ранних стадиях принятия решения.

Какие стадии проходит формирование новой брендовой политики

Если говорить о ребрендинге, то принимать решение о необходимости его проведения нужно на основе анализа рынка и результатах исследования (как вариант – опроса) целевой аудитории. Правда эту стадию формирования новой брендовой политике большинство компаний проходит либо волевым решением руководства (всё, решили, проводим), либо уже на основе данных о снижении объёмов сбыта продукции (продажи упали, что делать?). Есть ещё вариант «за компанию» (все уже провели ребрендинг, а мы чего ждём?). Этот вариант, к слову, наименее губителен для бренда, поскольку здесь, как правило, дальше рестайлинга дело не идёт.

Итак, решение (обоснованное или нет – уже не важно) принято. Что дальше? А вот дальше всё-таки нужно отказаться от принятия «волевых решений» и дать слово маркетологам. Изучить свою нынешнюю целевую аудиторию, понять, что её не устраивает в текущем состоянии бренда. В случае, когда текущее состояние бренда не устраивает руководство компании, то можно задать вопрос руководителям: насколько их мнение совпадает с мнением потребителей.

Следующая стадия — формирование новой идеологии бренда. Без чёткого понимания новой целевой аудитории и процессов принятия ею решений о выборе того или иного продукта здесь не обойтись. Также на этой стадии необходимо определиться с новыми ценностями, которые планируется донести до потребителя. Другими словами, сформулировать большую идею бренда. Сделать это помогут ответы на два простых вопроса: кто ваша ЦА и что вы хотите ей сказать. Отвечая на второй вопрос, неплохо осмотреться: а что уже говорят вашей ц.а. ваши же конкуренты. Это поможет правильно от них отстроиться.

И после этого можно приступать к изменениям атрибутов: логотипа, фирменного стиля и т.д.

Бюджет: что включить

Вопрос о бюджете всегда самый интересный и самый сложный. Сложный, потому что формирование стоимости всего процесса ребрендинга зависит от многих составляющих. Первая – исследования рынка и целевой аудитории. То, насколько подробным, полным и точным оно будет, напрямую влияет на стоимость. Чем объёмнее исследование, тем, естественно, дороже. Следующая составляющая может быть реализована силами компании: создать идеологию бренда, сформировать миссию. Разработать коммуникационную стратегию могут и свои маркетологи – тут тоже, наверное, можно сэкономить. Хотя практика показывает, что выполнение этой работы сторонними специалистами чаще всего даёт лучший результат. Возможно, быть объективными своим специалистам мешает очень глубокая погружённость в продукт. Им многое кажется «и так понятным», что частенько осложняет дальнейшую коммуникацию с потребителем, который по факту либо почти ничего не понимает, либо понимает, но не то и не так. За примерами добро пожаловать на adme.ru на страницу «Самые неприличные логотипы».

Итак, в бюджет нужно обязательно включить: изучение поведения своих потребителей и действий конкурентов, разработку коммуникационной стратегии и её реализацию, услуги дизайнеров и креаторов по созданию/обновлению символики бренда, слогана, девиза и т.п. Что из этого вы будете делать своими силами – решать вам.

Важно понимать, что вложения на начальном этапе формируют фундамент успеха бренда. Эти затраты существенно сокращают путь к результату. И наоборот, стремясь сэкономить на стадии изучения ЦА и формирования УТП, в надежде, что рекламой потом все вытянем (мы же всем всё расскажем), вы увеличиваете свои шансы на «бег по кругу» и новые вложения в один и тот же процесс. Потому что тактику нужно формировать только на основе стратегии. А стратегия основывается на анализе «разведданных», коими и являются данные о целевой аудитории её поведении и действиях конкурентов. Без этого картинка будет «сыпаться», неизбежно возвращая вас в исходную точку к двум простым вопросам. На мой взгляд, самым важным.

Олеся Тыщенко, владелец агентства «Горчица».

Опубликовано в журнале "Новости маркетинга". Май 2014 г.

Комментарии

Оставить отзыв

МЫ В ИНТЕРНЕТЕ